Seminární práce z Personálního řízení

Leadership, vedení lidí

Transformační řízení

VOŠ
Podskalská 10, Praha 2

Jan Dvořák
1. VP

vymezení

Uvažujeme-li nezpůsobilost vedoucích pracovníků dosazených pomazáním, koncepci vyhladovělých supů nad kouskem zvěřiny a metody Ferdy mravence, dostaneme obvyklé pilíře řízení v zemi, ve které žijeme. S ohledem na Sametové změny ve společnosti, jež dali základ transformaci národního hospodářství v tržní a případově demokratický systém, můžeme leadership této epochy zváti transformační řízení.

charakteristika

Ať se ohrazuji úryvky z populárně naučné literatury edice psychologie a každému dávám okatě najevo svou náklonnost a víru v bezprostřední kvality kohokoli, nebo jen hlasitě halekám, že jsem profesionál, patřím k transformačním managerům. Hlásám spolupráci a jsem si vědom své feudální nadřazenosti. Já jsem tím, kdo si drží ten koberec, po kterém ti dovoluji se za mnou připlazit a ochutnat měkkosti polštáře na židli proti mému stolu, když ti po čtvrté říkám, že je to jenom tvoje věc a nic pro tebe dělat nebudu.

7 N transformačního managera

Nedělit se o práci

Je pilnou včelou, která musí i přes absolutní neznalost dílčích problémů učinit všechna rozhodnutí sama, výjimečně na doporučení nejhlasitějšího samozvaného odborníka. (Dělba práce, Fayol)

Nakupit příkazy

Předpokládejme tři společnosti, A, B a C. Ve společnosti A vedoucího a nad ním sekčního ředitele a ve společnostech B a C různá oddělení.

Pracoviště X ze společnosti C musí být přímo odpovědné vedoucímu ze společnosti A, denní reporty skládá k sekčnímu řediteli společnosti A, a několik pracovišť ze společností B a C, kde každé působí pod jiným nadřízeným, může přímo ovlivňovat chod pracoviště X, které je ze své činnosti dále odpovědné řediteli společnosti A, který sklání hřbet před generálním ředitelem společnosti A. (Jednota přikazování a Skalární řetězec vztahů, Fayol)

Násobit řízení

Při neshodách v pracovní skupině tým rozdělí a dvě nové skupiny s totožným posláním. (Tým s vykřičenějším představitelem zahrne přízní a druhá skupina ztroskotá na hmotném nedostatku.) (Jednota řízení, Fayol)

Netknout (svých) zájmů

Každý zaměstnanec zná hrubý náčrt svých povinností a dokáže problémy řešit samostatně. Nepostupuje-li tak, jak by býval konal sám vedoucí, je důvod ke srážce ze mzdy zaměstnance. (Rozhodovací role, Mintzberg)

Nekoukat zpátky

V žádném případě nekontroluje. Je to sprosté špehování. Lidé jsou v podstatě čestní a poctiví. Vždy jim jde, tak jako transformačnímu managerovi, především o prospěch, svůj. Nefabulují. Nelhou. (Kontrola, Drucker)

Nabírat prověřené

Transformační manager má výjimečné štěstí na špičkové multi-odborníky ve svém osobním životě a proto rodinní příslušníci a dobří přátelé vždy zastanou novou pozici lépe, než-li by ji vykonával kdejaký vítěz výběrového řízení. Navíc jsou skromní pro svou vděčnost. (Výběr a rozmísťování pracovníků, Drucker)

Náboj

Emoce jsou nejdůležitější. Především jimi leadera ovlivňují odborníci a pouze hlasitá a vzteklá výtka dokáže zaměstnance usvědčit z neschopnosti.

literatura

Vedoucí za transformace přichází s psaným slovem do styku neustále. V souladu s pátým N ^{(Nekoukat zpátky)} vydává směrnice a příkazy v dobré víře, že se stanou bestsellery, ale při své redakční činnosti mu již nezbývá čas například na:

H. Fayol	Principles of Management
H. Mintzberg	The Manager’s Job
P. F. Drucker	Efektivní vedoucí

Nad to je již zcela zbytečné vertikálně hovořit o práci. Na četných podnikových večírcích je přeci tolik vznešenějších témat.

Monitoring service is down